Một bộ KPI có vấn đề thường rơi vào một trong ba dạng: hai chỉ số kéo nhau khiến đạt cái này thì trượt cái kia; chỉ tiêu không đạt nổi trong điều kiện làm việc bình thường; hoặc chỉ số ngầm thưởng cho hành vi sai, như hứa sai với khách hay bỏ bước an toàn. Cả ba dạng đều bàn được, nếu bạn mang đến số liệu thay vì cảm giác.
Bài này viết cho người bị đo, không phải người thiết kế chỉ số. Bạn sẽ có cách nhận ra từng dạng, cách gom bằng chứng trong bốn đến sáu tuần, một khung trình bày một trang, và ranh giới giữa góp ý về cách đo với những chuyện như thương lượng thu nhập hay khiếu nại, vốn cần cách làm khác.
Ba dạng KPI có vấn đề và dấu hiệu nhận ra
Trước khi nói "KPI này vô lý", hãy xác định nó thuộc dạng nào. Mỗi dạng cần một loại bằng chứng khác nhau:
| Dạng | Dấu hiệu | Ví dụ thường gặp | Bằng chứng cần gom |
|---|---|---|---|
| Hai chỉ số kéo nhau | Tuần đạt chỉ số A thì trượt chỉ số B, và ngược lại | Thời gian xử lý ngắn và tỷ lệ giải quyết dứt điểm cao; năng suất soạn hàng và tỷ lệ soạn đúng | Số theo tuần của cả hai chỉ số đặt cạnh nhau |
| Chỉ tiêu không khả thi | Kể cả tuần làm tốt nhất vẫn dưới ngưỡng | Chỉ tiêu doanh số tăng mạnh trong khi nguồn khách giảm | Số tốt nhất của bạn, số trung bình của nhóm, điều kiện đầu vào |
| Chỉ số thưởng cho hành vi sai | Cách nhanh nhất để đạt là làm điều không nên làm | Đóng phiếu sớm, dồn đơn sang kỳ sau, giấu cận sự cố | Tình huống cụ thể, hậu quả quan sát được |
Dạng thứ ba là khó nói nhất vì dễ nghe như tố cáo. Cách an toàn là nói về thiết kế chỉ số, không nói về người cụ thể: "Cách tính hiện tại khiến việc đóng phiếu sớm có lợi cho điểm, và phiếu mở lại tăng khoảng ba phần trăm" là câu về hệ thống, không về ai.
Hai chỉ số kéo nhau không phải lúc nào cũng là lỗi. Đôi khi công ty cố tình đặt chúng cạnh nhau để giữ cân bằng giữa tốc độ và chất lượng. Vấn đề chỉ xuất hiện khi trọng số hay ngưỡng khiến bạn không thể đạt cả hai trong cùng một điều kiện làm việc.
Hai chỉ số kéo nhau: vẽ chúng cạnh nhau
Cách thuyết phục nhất là đặt số của hai chỉ số theo tuần trên cùng một bảng, hoặc vẽ thành hai đường trên cùng một biểu đồ đơn giản. Nếu tuần nào đường này lên thì đường kia xuống, mối quan hệ hiện ra không cần lời giải thích. Ví dụ giả định: trong sáu tuần, ba tuần thời gian xử lý trung bình dưới năm phút có tỷ lệ phiếu mở lại trung bình 7%; ba tuần trên sáu phút có tỷ lệ mở lại trung bình 3%.
Sáu tuần là mẫu nhỏ, nên không nên trình bày như một quy luật chắc chắn. Câu nói vừa đủ là: "Trong sáu tuần, những tuần nhanh hơn đi kèm nhiều phiếu mở lại hơn; em đề xuất theo dõi thêm một tháng với ngưỡng thời gian nới một chút để xem có đúng không." Đề xuất dạng thử nghiệm có mốc thời gian dễ được chấp nhận hơn đề xuất bỏ hẳn một chỉ số.
Nếu có thể, tìm cách để hai chỉ số không phải giành nhau. Ví dụ tách loại phiếu khó ra chỉ tiêu thời gian riêng, hoặc tính thời gian xử lý trên phiếu đã đóng dứt điểm. Bạn không cần thiết kế lại cả bộ KPI; một đề xuất nhỏ, cụ thể, đo được sau một tháng thường hiệu quả hơn.
Đây là chỗ hai ý của Goodhart và Campbell trở nên thực tế. Một chỉ số đơn lẻ dễ bị tối ưu theo cách lệch mục đích; đặt thêm một chỉ số đối trọng là cách phổ biến để hạn chế. Khi bạn đề xuất thêm chỉ số đối trọng, bạn đang giúp cách đo tốt lên, không phải đang xin giảm việc.
Chỉ tiêu không khả thi: chứng minh bằng chính số tốt nhất của mình
Câu "chỉ tiêu quá cao" thường bị đáp lại bằng "người khác vẫn đạt được". Để nói chuyện có căn cứ, cần ba con số. Thứ nhất, kết quả tốt nhất của bạn trong điều kiện bình thường, ví dụ tháng cao nhất trong sáu tháng qua. Thứ hai, chỉ tiêu mới so với con số đó. Thứ ba, điều kiện đầu vào thay đổi thế nào: nguồn khách, số người trong nhóm, công cụ, khối lượng việc được giao thêm.
Ví dụ giả định: tháng cao nhất của bạn đạt 30 hợp đồng, trung bình sáu tháng là 24. Chỉ tiêu mới là 36, trong khi nguồn khách mới được chia giảm một phần năm do nhóm thêm người. Phép tính ngược từ tỷ lệ chốt của bạn cho thấy cần thêm gần nửa số khách so với nguồn được chia. Con số đó nói rõ hơn mọi lời than.
Nếu có số trung bình của nhóm, đặt cạnh số của mình. Chỉ tiêu cao hơn kết quả tốt nhất của phần lớn nhóm là dấu hiệu chỉ tiêu được đặt từ trên xuống mà chưa tính điều kiện thực tế. Không cần nêu tên đồng nghiệp nào; số trung bình là đủ.
Khi trình bày, đề xuất luôn một phương án: chỉ tiêu điều chỉnh, thêm nguồn lực, hoặc tính lại cách chia nguồn khách. Người quản lý dễ hành động hơn khi có sẵn một lựa chọn cụ thể để cân nhắc.
Chỉ số thưởng cho hành vi sai: nói về hệ thống, không nói về người
Mô tả cơ chế. Trình bày theo dạng "cách tính A khiến hành vi B có lợi cho điểm". Ví dụ: tính doanh số theo đơn ký mà không trừ đơn huỷ sau 30 ngày khiến việc chốt vội có lợi cho điểm tháng này.
Đưa hậu quả có thể quan sát. Đơn huỷ tăng, khách phàn nàn tăng, phòng giao hàng phải xử lý thêm. Nếu có số, dù chỉ của riêng bạn hay nhóm bạn, đưa số.
Đề xuất cách sửa nhỏ. Trừ đơn huỷ trong một khoảng thời gian, thêm chỉ số khách quay lại, tính tỷ lệ mở lại vào điểm. Không cần đề xuất cả bộ mới.
Không nêu tên ai đang làm vậy. Mục tiêu là sửa cách đo. Nêu tên biến cuộc trao đổi thành chuyện kỷ luật cá nhân, và thường làm mọi người phòng thủ.
Giữ ranh giới đạo đức của mình. Dù cách đo chưa được sửa, bạn vẫn có quyền không làm điều sai với khách hay bỏ bước an toàn. Ghi lại khi việc giữ đúng làm số của bạn thấp hơn, để có căn cứ khi bị đánh giá.
Khung trình bày một trang
Khi đã gom đủ bốn đến sáu tuần dữ liệu, gói lại trong một trang theo khung dưới. Một trang là đủ để người quản lý đọc trong năm phút trước buổi trao đổi:
| Phần | Nội dung | Độ dài gợi ý |
|---|---|---|
| Vấn đề | Một câu mô tả dạng vấn đề, nói về cách đo | 1–2 câu |
| Số liệu | Bảng nhỏ số theo tuần, hoặc ba con số chính | 4–8 dòng |
| Hậu quả | Ảnh hưởng đến khách, đồng nghiệp, chất lượng, sức khoẻ | 2–3 câu |
| Đề xuất | Một thay đổi cụ thể, đo được | 1–2 câu |
| Mốc xem lại | Thử trong bao lâu, đo gì để biết có tốt hơn | 1 câu |
Gửi trước, xin mười lăm phút trao đổi. Trong buổi nói chuyện, bắt đầu bằng phần số liệu, không bắt đầu bằng cảm xúc. Sau buổi trao đổi, gửi lại một dòng tóm tắt điều đã thống nhất.
Nếu đề xuất không được chấp nhận, bạn vẫn có một văn bản cho thấy đã nêu vấn đề đúng cách, đúng lúc. Điều đó có giá trị khi kết quả cuối kỳ được xem xét.
Trước khi nêu vấn đề: năm câu tự hỏi
Không phải cảm giác "KPI vô lý" nào cũng đúng. Có lúc chỉ số hợp lý nhưng mình chưa hiểu, có lúc chỉ là một tháng xui. Năm câu dưới đây giúp lọc trước khi mang chuyện đi nói:
- Mình đã hiểu đúng công thức chưa? Đọc lại định nghĩa, cách tính, ngoại lệ. Nhiều "vô lý" biến mất khi biết đơn huỷ được loại ra hay giờ chờ được trừ đi.
- Vấn đề kéo dài bao lâu? Một tuần xấu chưa nói lên gì; bốn đến sáu tuần cùng một hướng mới là mẫu.
- Đồng nghiệp cùng vị trí có gặp không? Hỏi nhẹ nhàng một, hai người. Nếu chỉ mình gặp, có thể vấn đề nằm ở điều kiện riêng như khu vực, loại khách, ca làm.
- Phần nào trong tay mình? Trước khi đề nghị sửa cách đo, xem mình đã làm hết phần mình kiểm soát chưa, như phản hồi nhanh hơn, kiểm kỹ hơn, sắp lịch tốt hơn.
- Mình muốn thay đổi cụ thể điều gì? Nếu chưa trả lời được bằng một câu, cuộc trao đổi dễ thành than phiền chung chung.
Trả lời xong năm câu, bạn thường rơi vào một trong hai chỗ: hoặc thấy vấn đề thật và có sẵn nửa trang bằng chứng, hoặc nhận ra chỉ cần điều chỉnh cách làm của mình. Cả hai đều tốt hơn là mang một cảm giác bực bội vào phòng họp.
Ranh giới: góp ý cách đo khác với thương lượng hay khiếu nại
Trao đổi về thiết kế KPI là chuyện chuyên môn giữa bạn và quản lý trực tiếp. Nó khác với thương lượng lương thưởng, với xin chuyển vị trí, và với khiếu nại về đối xử không công bằng. Trộn các chuyện này vào một buổi nói chuyện thường làm cả hai bên khó tập trung.
Nếu vấn đề vượt quá cách đo, ví dụ bị yêu cầu làm điều trái quy định, bị ép làm thêm giờ vượt mức quy định hiện hành về lao động, hay bị đối xử khác biệt, thì đó là chuyện cần đến kênh chính thức của tổ chức như bộ phận nhân sự, công đoàn, hoặc tìm hiểu quyền của người lao động từ nguồn chính thức. Số liệu bạn đã ghi vẫn hữu ích ở đó.
Còn một điều: không phải bộ KPI nào cũng sửa được ngay. Có khi bạn chỉ thay đổi được cách mình đọc và phản ứng với nó. Biết rõ phần nào trong tay mình, phần nào không, giúp bạn giữ bình tĩnh và giữ sức. Khi áp lực kéo dài ảnh hưởng đến sức khoẻ và tinh thần nhiều tuần, chia sẻ với người thân và cân nhắc gặp người có chuyên môn là việc nên làm.
Câu hỏi thường gặp
Mới vào làm vài tháng có nên góp ý về KPI không?
Có thể, nhưng nên chờ có ít nhất bốn đến sáu tuần số liệu của chính mình và bắt đầu bằng câu hỏi thay vì kết luận. Người mới thường nhìn ra những điểm bất hợp lý mà người cũ đã quen, miễn là trình bày theo hướng tìm hiểu và đề xuất thử.
Nếu quản lý trực tiếp cũng bị KPI từ trên ép xuống thì sao?
Đó là chuyện thường gặp. Số liệu bạn gom có thể giúp chính quản lý của bạn trình bày lên trên. Đề xuất theo dạng thử nghiệm nhỏ, có mốc xem lại, dễ được chuyển tiếp hơn một yêu cầu bỏ chỉ tiêu.
Có nên rủ cả nhóm cùng góp ý không?
Nếu nhiều người gặp cùng vấn đề, ý kiến chung có sức nặng hơn. Tuy vậy, mỗi người nên có số liệu riêng và cách trình bày bình tĩnh. Tránh biến buổi góp ý thành buổi phàn nàn tập thể, vì như vậy người nghe dễ phòng thủ.
Bao lâu thì nên xem lại sau khi đề xuất được chấp nhận?
Thường một tháng là đủ để thấy xu hướng ban đầu, ba tháng để chắc hơn. Đặt sẵn mốc xem lại và chỉ số sẽ dùng để đánh giá ngay từ lúc đề xuất, để cả hai bên cùng biết thử nghiệm thành công nghĩa là gì.
Nếu số liệu của mình cho thấy chính mình làm chưa tốt thì sao?
Đó cũng là thông tin quý. Hãy tách phần do cách đo với phần do cách làm của mình, và nói thẳng phần mình sẽ sửa. Người trình bày trung thực cả điểm yếu của bản thân thường được tin hơn khi chỉ ra điểm yếu của hệ thống.
Có nên giữ bản ghi số liệu riêng khi chuyển việc?
Chỉ giữ những gì thuộc về bạn và không phải thông tin mật của công ty, ví dụ tỷ lệ chung và mô tả việc mình làm. Không mang dữ liệu khách hàng hay số liệu tài chính nội bộ ra ngoài; đó là trách nhiệm bảo mật của người lao động.